市场容量/市场增长
大赛道才能孕育大公司，虽然天花板往往是投资人需要思考的，但是对创业者来说，至少要看潜在市场总额（total addressable market,TAM）能支持创业品牌做到1亿以上营收的品类，电商环境相比5年前，用户大盘的增加，让更多消费品在线上有了突破交易天花板的可能，像王小卤这样的做鸡爪零食的品牌都能很快成长到2亿以上。创业最好选高增长大赛道，最好避开过于细分品类和弱势品类。品类成熟度/成熟速度新品类的成长和渗透会遵循一定的创新扩散模型，从历史的演变看，现代社会品类的演变速度比以往快很多（下图），在新品类形成的初期，更容易形成强势品牌，而品牌的最优结局也是成为品类的领导者。但是太新、成熟速度太慢的品类，或者受制于物流供应链成本，不太适合初创公司，在自身壁垒不够的情况下，容易成为大公司收割市场的牺牲品，比如NFC果汁、低温酸奶。对于成熟度较高的品类，机会更多存在于其新型的分支中，比如方便食品中的速食拉面、速食意大利面、螺狮粉。来源：Michael Felton, The New York Times.用户特征/代际变化许多品类的人群辐射宽度不够宽，会有特定主要的消费群体。创业公司通常会选择年轻一代客群，他们更容易接受新鲜事物，这也是为什么很多品牌要争夺年轻人的第一个XX。值得注意的是代际变化带来的购买决策差异，孕育很多创新的机会，比如00后消费能力变强，能接受更高附加值产品。电商渗透率/线上增速电商的渗透率高的品类，便于做基于数据的决策，加上网购的人群更年轻化，有助于创新品牌操作，线下向线上迁移的品类，是非常适合去切入的，比如电动牙刷、美妆，而美妆由于化妆年轻人群体的增加，加上视频化展示的红利，从17年开始，有很高的线上增长。当渗透率较高的类目达到接近电商渗透率上限时（如下图的第一组别中的美妆、婴儿奶粉），处于后续梯队的牙膏、饼干、洗发水等的线上化迁移就会更加值得关注。来源：凯度消费者指数研究，贝恩分析 [2]品牌集中度/标准化变革品牌集中度主要反应的是竞争格局，中国由于人口收入地域水平差异大，渠道相对分散，单纯拿TOP品牌的市场占有集中度，比如CR5，CR10指标，对标欧美日韩其实没有太大意义。创业者需要关注的是，市场趋势是会更分散，还是会更集中，机会可能来自于，头部TOP玩家自身出问题（比如产品老化，新需求无法满足），有更标准化的方式让市场集中，比如此前坚果瓜子品牌化的进程，把分散的传统手工炒货通过机器操作集中化。有的行业不太有好的标准化解决方案，比如蚂蚁市场创业者好切入，但是成品牌很难，在中国标准化程度弱的茶叶，消费者很难建立起来对产品的价格和好坏的认知。从近两年看，中国前20大品牌在多数品类中是持续被小品牌抢占份额（下图），灵活的小企业擅长发现并满足消费者未得到满足的需求，在一些外资化和本土品牌博弈的赛道，这两年有众多优秀国货品牌产生，但是也有如化妆品类目，外资快消品在2019年增速首次超过本土企业，如欧莱雅在2019年的销售额增加35%之多。来源：凯度消费者指数研究，贝恩分析 [2]供应链难度/新技术替代创业公司实力小，优先选稳定性好，成熟度高，供应链中台化程度高的品类，比如美妆有科丝美丝，莹特丽这样专业的OEM/ODM帮创业公司做定制化生产。对于标准化程度低，链条长的供应链如生鲜、短保RTC食品，创业做品牌就难度很大。另外就是需要在特定设备上重资产投入的，对创业公司风险很大，除非一旦押对，会带来较高的壁垒，但是通常的成长路径会考虑在后期再更多投入到供应链和研发。是否外资主导/政策导向对于外资品牌为主导的消费品赛道，会孕育本土化品牌的机会，比如以往的美妆、咖啡、快餐，外资企业会受固有的体制、VI和汇报机制，在中国本土化运营的决策上会慢一拍，比如星巴克会受制于店面已有布局，难进入新兴的鲜切水果饮品。对于国际大牌加价率高的，会有大牌平替的空间。另外本土的品牌利用国潮的流行趋势，在设计上有差异化竞争的空间，如花西子、李宁。政策导向在某些行业是比较重要的变量，如果类似电动车，国家愿意扶持，对创业公司的帮助会很大。复购率/边际体验递减复购率应该是检验消费品成长健康性的最重要真实指标（其他GMV、用户数都可以理解为虚荣指标），复购率高的品类，更容易形成品牌，且护城河越深。有助于提高复购的因素有：高频（如饮料）、成瘾性（如烟酒、乳制品）、味觉记忆（如槟榔）、关联交易（如服饰、美妆的搭配）。值得注意的是，有的商品，容易出现边际体验递减的情况，使用户难以坚守某个品牌的某商品，比如巧克力吃多了会腻，炸鸡吃多了心理负担加重等，我个人也在连吃几天蛋白棒之后，实在吃不动了。对于复购率低的品类，比如彩妆、果酒、代餐类，进场要非常注意，因为很容易陷入不断拉新的陷阱，如果是竞争激烈的赛道，往往资本都会向头部聚集，小玩家的优势很容易被吃掉。加价率/微商商品快消化从日常消费的生鲜蔬果，到高端奢饰品。加价率高、毛利高的品类更容易形成品牌，因为品牌本身就是做溢价。在渠道费用不断水涨船高的今天，毛利低于50%的品牌，线上线下的操作难度都很大。另外，值得注意的是，今天有大量概念超前的商品，会先在微商流行，当信息被拉平，无法收割更多智商税时候，会快消化而进入大众流通，如此前的面膜、玉米胚芽油、防臭袜、到现在的酵素、NMN、防脱发洗发水。微商因为有多级代理，加价率会较高，当加价率回归正常水平，会形成新的消费品机会。另外微商也有因政策法规难以正常渠道销售的产品，比如此前的**、电子烟等，如果政策放开，也会释放在正常渠道的销售机会。品牌心智卷入度/线上化增加多品牌偏好消费品战场竞争的是消费者的心理账户，对于涉及日常消费中高频、信任感强的如纸尿裤、牛奶，品牌需要很强的信任传递，通常创新企业切入的难度大很多，但是一旦新品牌能抢夺到用户，后续单个用户的价值也是更高的。这里的变量在于，如果类目线上化程度增加，用户多品牌偏好行为将会增加，通过微商的图文、抖音短视频、快手直播这样更能传达商品卖点的方式，可以更好地增加用户对品牌的信任感，比如认养一头牛，早期通过云集做了大量的图文宣传，通过更详实的内容和社交渠道的信任感，将新品的卖点更有效传达给新用户。来源：凯度消费者指数研究，贝恩分析3、用户识别路径：品类>品牌分类是人类大脑的识别模式，而品牌是品类及其特性的代表，所以从用户视角出发，一般先识别品类，后识别品牌。创造新品类对用户的教育成本很高，不适合创业公司去做，之前有个品牌尝试做针对健身人群的酸奶，开创了一个“运动酸奶”类目，但是用户天然对运动酸奶没有认知，加上把场景和用户群筐到很小的范围，品牌的渗透很慢，最后导致项目搁浅。品牌的品类定位也需要清晰，这样用户在产生某种需求时才能及时联想，有的甚至会在品牌名上直接体现，以降低沟通成本，比如“周黑鸭”、“哈尔滨啤酒”。4、警惕细分陷阱，大品类中做差异化消费品创业，需要警惕入小而美的细分场景，创业做在大品类中做差异化，做微创新是创新品牌较合适的路径，在成熟的品类中，做用户定位、核心需求、使用场景、外观设计的差异化组合。举一些例子：用户定位：亲爱的男友（定位男士理容）核心需求：HFP（面向护肤的成分党）使用场景：自嗨锅外观设计：Dyson的无叶风扇、三顿半的小杯子、Wonderlab的小蓝瓶如何识别大品类？我的判断标准是在线上，至少品类的单品的链接要能月销1万+以及更高，在线下要能在便利店、中小标超稳定存活才可以。5、选择增长品类创业尽量选择增长品类，这点可以多维度判断，从宏观上，可以参考各种年报、行业协会内部数据、生意参谋数据，辅助验证可以调研工厂、原料商、渠道商。要注意两点，一是，这些数据，往往是已形成的结果数据，当正式入局时，可能会进入竞争的红海。如果想更多在品类增长早期切入，我所见的全中国最有效的预测购物的数据，就是阿里的淘宝中搜索Query数据了，因为搜索就是用户线上购物意愿的直接体现，高频的搜索未被满足badcase背后是未被满足的需求。阿里内部有行业360、飞梭等数据产品，可以基于淘系6亿多活跃用户做分析，也能拆解到不同年龄和城市线别，内部成交数据可以看几年的YOY（Year On Year）变化（对比生意参谋的阉割后数据，只能看近一年），天猫内部的行业大盘规划，也很多是借助行业360的这样的Query数据实现的。所以想更好判断未来的增长，也可以问一下在天猫的朋友大盘情况。二是，识别增长要下钻到单品所处的子类目，并拆解增长背后的原因是什么。即便一级类目的整体在下滑，但是新品类的替换还有可能增长。如果看线上数据，因为很多类目体量小，受内外的影响造成的波动会比较大，值得长期考虑影响的持续性，可能是受如外部如疫情的影响（如疫情会催化速冻、半成品的销售），也会遇到监管（如电子烟的政策监管），甚至淘宝类目归属划分也会影响。另外，单纯通过类目增长和市面上某些产品的爆发，来选择创业赛道和产品开发方向是非常危险的，这样非常容易成为市场中千千万万跟随者，而头部玩家已经在着手于下一个新品，特别对于复购率弱的品类，容易受到头部更有实力玩家的挤压。6、品类的扩张：强势品类进攻弱势品类强势品类是能形成专家品牌印象的品类，比如电器、手机。弱势品类，往往是单价低、购买频率低、顾客容易自行判断质量、或者属于个人私密消费品而不需要品牌彰显价值[fengweidong]，这些品类难以打造专家形象，比如拖鞋、纸杯、多数水果，也是创业者需要避开的。品牌可以通过强势品类建立专家形象，再往弱势品类切，比如拉面说切入强势的日式拉面品类，做出较大的体量，更容易在速食面建立专家形象，然后切入重庆小面这样的弱势品类就相对容易。电风扇本来是强势品类，后来同质化严重之后，变为弱势品类，品牌无法做出溢价，但是Dyson创造了一个强势的无叶风扇品类，再切入弱势的电吹风等品类就完成了延展。7、常识外部信息在各种加工后常常会产生对判断的干扰，对于消费品，我们其实最后要回归常识判断一轮，比如代餐奶昔火的时候，可以看看周围多少人能坚持喝代餐奶昔，以此判断复购程度，再比如一些低脂薯片，想想口感的接受程度，也许能大概判断市场大小。这种依照常识的毛估估产生的直觉，有时甚至比依靠各种拿来的数据分析更有用。二、Why：用户为何持续买单宏观的视角适合去判断赛道，但是对于创业者来说，更多的还是微观视角考虑未来主推的单品，用户会不会买单。所以对创业者推荐的思考方式是，战略上自上而下定品类，战术上自下而上做产品。今天中国的市场，任何细分领域，都有大量玩家，给用户创造了什么价值，用户为何持续买单，是每个消费品创业者需要持续思考的。1、消费品的点线面每个消费品领域的产品经理，从第一天开始都想做出爆款，我之前所在的云集也是以孵化爆款为特色的，但是很多人思考的维度总是聚焦在一些点上，比如因为某个实验室技术，或者某个好的卖点，就想产品能在市场上推广出来，但单点的思考需要链接成线。一个爆款单品往往是好几个势能点的累加，比如下图中，我总结了消费品价值链中的主要环节和变量X营销和渠道，我归为产品和用户交互的沟通界面。推动产品变革的主要有两股力量，一股来自供给侧，一股来自需求侧，新产品往往来自于从用户侧的洞察，但是供给侧的推动也创造出如苹果手机，这样站在用户之上的产品。如果拿元气森林的气泡水举例 ，很多人也是看了单点，比如在B站营销，在便利店的铺设等等，如果我们将元气森林抓到的势能点连接来看，可以看到这是一个多个势能点共同作用的产物。由点到线，再到店铺、品牌维度“面”上的经营，对于初创公司来说，有的通过MVP模型的测试迭代，优化每个产品细节，提高存活率。但是对于杀手级的产品经理，他们能纵观全局，很好把点线面串联，这不是能培训出来的，需要对生活的观察，需要对产品的热爱。比如有的美妆操盘上线手握千万预算，能在初始投放ROI只有0.5的情况下，有**投入自己核心爆款的信心，这来自于对全盘点线面的深刻理解。2、用户需求的洞察从需求侧出发，我们通常对用户需求的洞察来定义产品卖点，常见的方式是做用户调研，定性和定量地分析，问卷、小组访谈等形式，但是通常会遇到两个主要问题，一是样本量小，二是引导性地提问收到的答案，可能不是用户自然选择的结果。对于线上渗透率高的产品，新媒体和电商平台沉淀了大量的用户舆情和评价数据，这样可以补充上面用户访谈方式样本量小，用户被引导回答的缺点（如我们在初期就爬取过超过几百万条用户评价和微博评论），从这些数据中我们可以洞察用户未被满足的潜在需求。可以通过一些如八爪鱼的爬虫工具爬取，再结合如PowerBI、Tableau这样的BI工具做分词、高频词分析，结合词条的语境，找到用户的痛点。有些公司，比如小米系的产品开发，首先会做的就是去看竞对的**，以此来判断，用户体验还有哪些可以提升的空间。但对于能站在消费者之上的产品经理，需求不来自于调研，不来自于竞对，更多来源于对目标群体的观察，观察用户的生活，和用户的聊天，通过强大的同理心，真正创作出在用户之上的产品。3、发挥爆款单品威力对于很多消费品类，用户的需求是分散的，但是消费品牌应该先从满足需求的最大公约数所诞生的单品出发，发挥爆款单品威力。没有接触过实业的朋友，往往会想追求做多，追求个性化、风格化，或者有人直接说大单品的时代过去了，我觉得是很草率的。特别对于创业公司，爆款单品不但从生产层面提高规模效应，还是从渠道销售层面，提高用户渗透都有非常重要的意义。即便是风格化，也要重视企业在视觉识别上系统资产的沉淀。下图按品牌SKU的销售分散度和电商渗透程度，将不同类目做划分，对于销售分散度低的，通常会是店铺逻辑，不论线上线下，用户更有逛的概念，如果销售分散度高的，通常是单品逻辑，在这两种大逻辑下，爆款单品有不同作用：店铺逻辑：提高渠道渗透、建立品牌印象、店铺引流。单品逻辑：提高渠道渗透、建立规模壁垒、提供现金牛。图中左上第二象限典型的店铺逻辑品类，比如服饰、彩妆类，虽然比如优衣库、花西子，这样需要经常上新款，但是卖的最好的几款核心爆款，一定是满足基础功能需求且生命周期长的，个性化的产品很容易遇到销售天花板。爆款单品是很好的渠道渗透武器，线上投放、直播、团购，都是很好的怼量方式，品牌甚至拿爆款通过CPS做CPM，赔的钱当作品牌曝光投入。店铺逻辑中线上渗透高的品类，特别适合自建私域渠道，这时候爆款就可以很好的引流，引流的方式主要是多年不变的包裹卡片，比如服饰类就有很多商家通过爆款的低价商品，引流私域，再通过按人群的身高、体重精细化分组，提高客单价。私域还和用户的复购频次相关，频次高的，更容易在私域通过活动去撬动，形成类似会员一样的长期关系。右下第四象限则是一些典型的线下为主的大单品品类，虽然难做店铺逻辑做关联销售，但是大单品能够进入更广阔的流通渠道，产品建立规模效应后，能不断优化成本，成为企业重要的现金牛。4、定价的差异化价格是一个商品的灵魂。在充分竞争的市场，留下的产品必然是性价比、加价率最合适的。而不同产品的竞争，则可以通过不同的定价来区隔人群、消费频次、渠道及场景。快消品很多是属于基础品类，单价低的如饮料、速食面，几元的差异就能产生很大的区隔。又如上海这样的消费层次跨度大的一线城市，就有星巴克、Manners、瑞幸等不同价位的咖啡。不同品类的价格分布差异很大，中国人口收入结构向M型社会迁移，会在一些可升级类目加剧高低端分化，也给了一些品类高端定价空间，一个典型的例子，就是阿道夫洗发水，洗发水和护发素在过去两年经历了渗透率和购物频率的双双下跌，2016-2018年，定位偏高端的阿道夫却年增长率高达176% [3]。注：售价超过品类平均售价1.6倍的SKU被定义为超高端SKU；1.2-1.6倍的为高端SKU；其他包括中端（0.8-1.2倍）、大众和低端SKU（0.8倍以下）来源：凯度消费者指数研究，贝恩分析地域的差异和新电商渠道也给了一些新品差异化定价机会，某些一线城市流行产品由于价格偏高，在向下兼容与渠道适配上有空档，比如小养这样面包，在一线城市验证紫米、乳酸菌面包需求后，以更优惠的定价，配上快手直播就快速成长起来。5、长期触达的价值在中国这样一个有足量供给，新品牌迭出的国度，让用户忠诚于一个品牌是，创新品牌在SKU较少的时候，很多一上来搞各种会员体系、会员日活动，其实大部分是没什么用的。创新品牌应该考虑的是，在产品和用户的每一次接触，都能让用户觉得靠谱或者有惊喜感，以形成稳定的心智。三、Why Now：判断现在是进场好时机1、何时进场，参考品类红利、渠道红利陆奇博士曾引用过投资人Bill Gross的话：排在首位的最重要东西是：时机。将成功和失败公司的差异进行比较，时机因素占到了 42%消费品时机虽然重要，但是不会是首要的因素，消费品创业者其实更需要敢为天下后的。bill讲的更多适合TMT领域，互联网因为边际成本低，技术应用的扩展速度很快，消费品品牌从成立到成为类目的领导者，通常要十年甚至更久时间，在新类目没有领导品牌的早期，都有切入类目的机会，只是随着时间推移，可能进场的成本会更高。消费品进场时机主要看两个，一个是品类红利，一个是渠道红利；通常品类红利的契机要比渠道红利更重要。品类红利，主要是品类的改造升级，或者产生新的品类，比如代餐粉就是产生的新品类，拉面说的拉面就是传统方便面的升级。渠道红利，主要是新的增量触达用户的渠道，或者已有渠道新的销售方式，抖音电商，就是典型的新渠道和新的销售方式（直播）。有的类目会相对敏感，比如医药保健、医疗器械、电子烟等，有时候线上渠道会有限制，但是如果一旦放开，就是较大的新红利。线上流量的新红利是持续会有的，作为创业品牌要对流量的变化有高敏感度。往往从长线来说，我们更多是看品类红利的机会，消费品长线应该是赚的未来周期趋势的钱，中国大的品类结构性红利，背后通常都是和人口结构、消费水平、教育水平等宏观问题的演变相关的。看清背后的大逻辑，有助于踩中品牌迭代的康波。2、衡量竞对因素虽然创业者应该更多地时间去关注用户和自己的产品，但是在中国消费品市场，任何高增长类目背后，总是有大量品牌进场，特别是电商领域，竞争到最后，产品往往趋同，为了争TOP位置，大力出奇迹，把能买到的关键词都买过来，投对手品牌词，更多是财力的比拼，比如美妆市场头部日30万以上的投放，就不是小玩家能轻易去比拼的。而像拉面说这样的头部玩家，也是不停在亏钱抢市场，背后还有上万家做拉面速食的企业。所以根据自身实力，创业团队最好早期切入成长较快的赛道，对于偏线上的类目，要格外在意新进场玩家的实力。3、高价新品，特别注意品类成熟度对于一些在类目处于高价格带的新品，注意品类成熟度和成熟速度。高价很可能是更好的配料，更好的工艺，更贵的包装形式等，用户接受可能需要一个教育过程，对于有些食品，从口味上，新体验没有比旧体验提升太多，那用户就可能购买意愿不强，比如此前英国很火的奶昔品牌，Innnocent，国内也有不少尝试做奶昔，但是这个品类太偏早期，价格高，用户接受的意愿不强，就没有能做起来。对于一些新的配方，新的理念，有时候需要大公司，大的投入，才能完成对用户的教育，小公司没有这种去挑头教育用户的能力，但是可以跟随大公司其后做差异化的扩展产品。4、移植海外成熟产品，要注意人群及环境差异对于欧美这样人均GDP更高的国家，有很多好的产品可以移植到中国，但是生活环境的差异，可能导致无法成功在中国落地，比如康普茶，是欧美比较风靡的饮料，但是由于中国口味偏好和欧美人群差异大，导致这个类目还是处于成熟度较低时期。还有比如海外提倡的环保概念，在国内很难被重视起来。一个新概念，能否被接受，可以先看上海的接受程度，如果上海这样全中国最有小资氛围的城市都无法接受，那基本很难全国推广。四、Why Us：打造能胜任的团队1、匹配类目能力要求，补足短板不同于TMT项目的长板打天下，消费品是一个更系统的工程。对于做消费品的团队，供应链、设计、营销、渠道、用户运营、资金，这是我觉得需要核心能力，按照不同类目，需要的能力要求也会有差异。在创业初期，团队的长板需要能解决类目中的核心难点，后期需要不断补足短板。比如美妆这种依赖线上投放的类目，团队中一定要有懂流量、懂投放的人；而生鲜这种供应链复杂的类目，就需要有解决供应链标准化的人；服饰这种通过设计做风格差异的就需要好的设计师。作者整理2、感性与理性的平衡上面很大篇幅只提到了理性的层面，但是消费品牌往往是感性和理性的结合，躲在用户背后的供应链、渠道这些更偏理性，但是直面用户的营销、设计这些又更偏感性，所有与用户产生触点的地方，都必须以目标用户能接受、能理解的用户语言来沟通，包括包装的设计元素、商详的卖点提炼、海报的中心slogan、公众号文案、短视频脚本、私域的互动等等。所以团队往往需要具备工程师思维+设计师思维，并且在协作中达到平衡，这点我觉得是团队搭建中最难的。做为CEO要有同时在感性和理性层面有理解力，有识人的能力。五、How：打造能力建立壁垒1、建设差异化能力，长期形成壁垒往往创业团队早期的能力只能帮助起盘，但是很难构成壁垒，牌桌上明面的包装设计、供应链资源、渠道打法，很容易被巨头和竞对抄去。长期建立的差异化能力才能形成壁垒，这是创业团队需要think long的，比如完美日记的内容生产能力，和欧莱雅等大牌形成差异。巨头企业往往会在与用户交互的新方式上转身较慢，创业公司长期积累DTC的沟通能力，是有价值的。2、MVP测试对偏线上化的产品，早期可以更多采用MVP模型测试方法，瞄准一个渠道，满足测试样本量的基础下做一批少量产品，电商可以快速做直通车推广，及时回放和检验用户的评价，以及在半个月至一个月这样的周期内是否产生复购行为。对圈定的核心测试用户，还可以尽可能得到全面的NPS指标。对于不同包装，不同人群反馈，也可以借鉴互联网ABtest思路。但是归根到底，消费品因为是涉及生产实物环节，所以定然不如纯互联网产品迭代敏捷，互联网时代的“快、糙、猛”的打法，在消费品里不适用，纵然可以进行MVP测试，但是产品经理还是应该尽量保证上线每个单品的成功率。3、高质量增长（High Quality Growth）类似TMT项目，消费品也会去算用户获取成本CAC和用户价值LTV的UE模型财务账。前面提到了两种形式品类逻辑，大单品逻辑和店铺逻辑，店铺逻辑的品类由于偏线上，可以比较好根据per用户维度，去测算CAC、LTV、活动ROI，严谨一些可以做同期群Cohort模型，对于控制增长质量，主要靠判断复购率是否及预期。对于大单品偏线下的财务模型，会相对模糊一些，可以通过分区域的费比控制算大账。验证增长质量，主要是通过地域性样板城市的跑通，再提速扩张。4、做销量与做品牌最终，绕不开的还有常谈的问题，卖货还是做品牌？我的理解是要做对品牌有意义的销量。有意义代表能积累粉丝、口碑、品牌形象，有助于未来卖出溢价。前期可以有一定的快速堆销量方式，但是主要是为了做出声势，也方便拿一个渠道成绩去和其他渠道谈判。后期应该做好价格管控，更多重视售后用户的反馈，如果是一个认真做产品的品牌，应该是不断通过新品给用户不断更好的体验和惊喜，形成真正的忠诚用户资产。没有完美的类目，但需要完整的定品类框架。上面主要侧重讲了我在定品类时的思考，关于后续长线的运营、品牌的打造只是简单的一笔带过。没有完美的类目，但是在可选择的情况下，定品类对于我来说其实是先避坑。我也是后来才逐渐意识到，创业和投资没有太多区别，那么在品类选择的原点，我们最好像做投资一样，有一套自己的判断框架，之前接触类目多，也经常会有身边做各种类目的朋友，因为看到某个报告数据、某个活动爆品、或者品牌的崛起，而感性地入局，但是很多时候缺乏了站在那个原点长远看未来的思考。市面上幸存者偏差的例子每天都在刷屏，但是优秀的产品经理，不是应该对着别人的文章、产品按图索骥，而应该是更深入用户中、场景中，独立调研，去挖掘用户需求，去思考产品，思考类目。这就印证巴菲特说过的，「要远离刺激交易的场合独立判断；投资在不是好的机会时可以不用挥棒。」关于品牌：感性的创造，理性的运营品牌是感性的，但是不代表没有逻辑，品牌打造是一个非常系统化的过程，品牌的同理心是地基，创意是天空，支撑起来的是产品逻辑、运营思维、科研精神。顶级的品牌的灵魂是核心产品经理赋予的，顶级的产品经理都会信奉，伟大产品都是格物致知靠着对这个世界进行强假设和预判出来的。如乔布斯所说，「消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们发现，这就是我要的东西。」参考：[1] 冯卫东. 升级定位24讲.[2] 贝恩咨询. 2020年中国购物者报告，系列一、二.[3] 贝恩咨询. 三大趋势引领未来：高端化、小品牌和新零售.创作缘由：我在消费品创业过程中，逐渐意识到，定品类对于品牌的成败是如此重要，如果品类定位错误，失败是大概率的，即便大方向正确，新品的细分类目还是要有完整逻辑支持，自己最初也因为没有系统性的思考，走了很多弯路，直到听了陆奇博士的演讲，我深感定品类也如投资一样，需要一套完整的逻辑框架，这也是团队可以判断的基准。我希望能沉淀下来自己的思考，并在实践和观察中打磨，像磨一把刀一样，让思考更加敏锐、锋利。
关于作者：求学于英国，曾就职于互联网大厂、创业公司，关注零售、电商、消费品牌，目前食品饮料行业创业，希望通过产品更多在科技中注入人文，坚持用批判和独立的思考来审视世界。
作者|孙晓丹
出品|李倩关系品牌事务所
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