关注我的小伙伴果然没少读书，反问我：你怎么看待大公司病？
我一想，来者不善啊，这意思是不是大公司有大公司病，就应该去小公司呢？
我当时吐槽了一句：「大公司会感冒，但一般来说，行业的巨头公司开始感冒的时候，绝大部分小公司已经在ICU了。」
我想了一下，还是决定写篇文章。
我不太喜欢「大公司病」这个说法。
大公司有自己的体系，但任何体系总有弊端。但不见得是病。所谓「大公司病」的说法，有点危言耸听，即使是病，也是富贵病。
事实上，传统意义上认定的「大公司病」，现在很多大公司都有解决方案。
01 沟通不畅
传统企业金字塔架构，层级多，会导致沟通不畅，上面的声音传到下面信息会丢失，下面的反馈传不到高管层面。
我之前写过一篇「与领导沟通的三个小技巧」的文章，提到过一个沟通漏斗的概念：
如果一个人心里想的是100%，当他传递信息的时候，已经漏掉20%，说出来的只剩下80%。
当这80％的东西进入别人的耳朵时，由于个人背景、思维方式的不同，对方只能接收到60％的信息，其中能消化理解的大概只有40％。
这就40%，3天后就忘掉一半了，三个月后再问，你会发现他只记得5%。
而在现在的大公司（以我比较了解的咨询公司和互联网公司来看），已经有足够的手段来保持基层和高层的频繁信息互动。
自下而上：
基本上大公司都有CEO日，每季度或者每月定期收集一线员工的信息，然后通过CEO 参加的线下座谈会，给出反馈，一方面解答员工的疑惑，一方面展现公司的平等。
即使是外企，重视中国市场的CEO们也会每年，或者至少每隔一年拜访一次中国（贝佐斯这种在华战略放弃的CEO不算）。
自上而下：
工具太多了，全员邮件，企业微信群，内网……
举个例子，张一鸣前阵子的全员信，别说字节的员工了，全中国网友都批阅了。
互联网公司的动作尤其明显，在字节跳动，员工只能互称姓名，不能喊老师，不能喊总。而今年阿里也在沟通软件里隐藏了员工的职级，毕竟产生上下级的隔阂。
有层级，就有隔阂；有隔阂，就有信息差。
02缺乏创新
大家经常会提到柯达、诺基亚，来吐槽大公司缺乏创新，创业公司充满创新精神，云云。
但是，事实上很多大公司不缺乏创新，缺的是落地创新的决策。
柯达是最早研发出数码相机的公司，诺基亚是最早开发智能手机的公司之一。
大公司也有创新，但是当创新开始碰撞固有的制度和体系的时候，就很难说一定能赢了。
所以体系是什么？
其中提到了「为什么要选大公司」：
在小公司，你或许做得多做得杂，但这等于成长和提升吗？大公司有成熟的工作流程（知道该怎么做），有培养新人的成熟体系（知道该怎么教年轻人做）。能参与的项目，管理的预算，合作过的团队，都是小公司无法提供的。
这就是体系的力量，在你希望适应体系的时候，体系全力支持你。
但对于30岁+，想做出点成绩的资深职场人来说，他们往往需要对抗体系的力量
2013年，我在Mercer的时候要做一个公司的微信公众号，市场部leader就是不同意，和我强调社交媒体有风险……非让我做一个business plan才行。我也是无语了。
2015年，莫奈画展在上海举办，我申请采购10来张门票赠送给比较熟悉的记者朋友，美国总部回复：
你列的媒体中有国企投资背景的媒体，在我们的统计口径里算是国家公务员，给国家公务员送现金等价物（我勒个去，一张票大众点评上89，搞得像我送京东卡一样），需要单独走报批流程。
2016年，公司想开拓新业务，申请headcount，总部回复「法律没说允许我们做这个业务，所以我们不能做」……
额，国内企业都在做啊，为啥你不让我们做？
给人的直观感受是：大公司的体系在尽可能的给想做事的人制造麻烦。
后来一个美国来的leader和我吃饭，聊到这事，他一句话就点破了：
你需要换位思考，把自己在一个跨国公司CEO的岗位上——你关注的应该会是整体的全公司几个亿美金的大盘。
中国区有什么新业务，能多赚几十万美金？不重要。
重要的是：作为一个分支机构，中国区别捅娄子，别违规，别触碰任何潜在的风险点，否则万一曝光了被罚几个亿不说，CEO的位置也不保。
体系的一个重要价值就是：通过制造麻烦，防止员工捅娄子。
举个例子：
1995年，英国历史最悠久的巴林银行派驻新加坡的交易员尼克·利森「未经授权」大量购买走势看好的日本日经股票指数的期货，但没想到一场阪神大地震使日经指数不升反跌，导致巴林银行亏损１４亿美元，陷入破产境地。
所以，我想新开社交媒体账号，有风险，要建立完整的业务案例，把内容发布的审核机制是业务案例的重点；
所以，我想给记者朋友送几张票，在企业看来有行贿风险，毕竟走独立审查；
所以，当公司想要开始做新业务，高层首先看是否有法律风险。
有体系在，大公司的职场人会有束缚，没法撒开了跑；但是也有好处，不会跑歪了。
但是，有些时候，过于强大的体系，的确会扼杀创新。
这也是大公司沉沦的直接诱因。
如今大公司也有应对策略：「鼓励创新的企业文化+买买买」
以谷歌为例：
谷歌用80/20法则鼓励员工内部探索新业务（80%时间做本职工作，20%时间尝试其他感兴趣的事情），制度上，谷歌的转岗条件非常宽松：
在一个团队工作满2年的员工可以无条件转岗，只要有团队要你，原来的领导不得限制。
后来，谷歌还成立了Area 120孵化器，专门孵化员工员工的创业项目。
而购买也是并不可少的，虽然gmail是内部创新的项目，但内部有体系，总有可能扼杀创新，但是我们可以买啊，谷歌买了YouTube，Facebook买来了Instagram。
这还只是成功的，那些买完后失败的项目比比皆是。
大公司用花钱来保证创新度。
那些没钱买创新的公司，要么是老板眼神太挫，买了一堆回来生生孵化不出来，要么是其实也不是大公司，本身也没钱。
03冗员，权责不清
给一个人定指标容易，给100个人定就会众口难调。
大公司有冗员，这不是新鲜事。
如何控制冗员和人浮于事呢？
大公司用的是体制，完整的招聘流程要经过多方复核，需要用人团队承担成本，用预算和流程限制冗员。
大部分传统公司都是一个萝卜一个坑，「因岗配人」，有坑（headcount）才能招萝卜（人才）。大公司通过这种稳固的体制来限制冗员。
补充两个简单的概念：
因岗配人：有一个岗位空了，需要补人，就去市场上找对应合适的人才。这是企业比较普遍的招聘方式；
因人设岗：发现了优秀的人才，手头却没有合适的岗位，但是为了未来储备，或者不让人才被竞争对手挖走，所以特意为了人才，新增了一个岗位。
做过管理岗的大约都知道：每年做预算，人员预算包括两方面：第一是人员成本，第二是Headcount。
这两部分老板和HR团队，是绝不会彻底放给团队leader自己做决定。
国内互联网曾经流行一阵子：「因人设岗」
我和一个互联网创业公司老板很熟，他对我的履历很感兴趣，希望我加入。
但是他们现在有完整的架构，所以愿意为我特设一个新岗位，了解完我还是挺感动的，感受到了被认可（然后拒了……）。
在大公司「因人设岗」就挺难的。HR会问：
为什么是这个人这个岗？
你基于什么判断这么做是合适的？
未来同类型人才出现的时候，是不是复制这个流程？
HR通过这种方式，通过规则和制度，再次把你做的创新之举规范到体系内。如果大公司毫无节制的搞因人设岗的创新，反而可能导致冗员。
当然，创新不见得总是对的，你也会看到不少创业公司招人时一窝蜂，然后裁人时也是成批裁。
写在最后
给职场人写点心里话：
对于职场新人来说，所谓的大公司病，和你没啥关系。
在绝大部分优质的大公司，职场新人能获得一流企业的背书，学到成体系的知识，通过培训和实操提升工作经验，对未来的成长大有帮助。
但到了35岁之后，我们需要重新思考：原来帮助我们成长的体系，如今可能成为我们继续发展的敌人。
熟知外企，尤其是知名跨国公司的人都知道，大公司往往不死于敌手，而死于内部症结，
因为大公司的体系，实在是太强大了，很多员工在不知不觉中是在跟随体系的。但体系有时候会限制了我们的继续成长，也限制了公司前进的脚步。
30多岁，希望在外企做出点事业的职业经理人，往往把大部分精力花在与体系做斗争。为中国区争取更多资源和权利。
在这个时候还有另外一个选择。
脱离体系，加入创业公司，把精力花在更有前途的方向上，去爬那些更值得我们爬的山，未尝不是个好选择。
职业发展从没有一条固定的成功之路，我们需要随时审视公司和我们之间的关系。
