创业进入到第5年，伴随着团队规模增加，从去年起就越来越深刻意识到“组织”的重要性和价值，也一直在对于组织和业务之间的关系进行思考和学习。
本质上，就像我在新书《非线性成长》里提到的，组织和业务，二者都是一类系统，都有自己的功能、目的和系统要素。二者都需要被运营，也都需要遵循某种模型。
不妨记录分享一些相关的思考。
1.任何一类可持续经营的生意背后，必有一个相对标准、可规模化的业务模型。业务模型背后也是该业务的典型经营模式（如线上投放驱动和线下地推驱动就是两种截然不同的模式）和成本-收益模型。
对业务的运营，最终目的就是要通过各种假设、测试和验证，找到这样一个模型，然后再投入人、钱等资源，放大业务的增长速度和规模。
2.最终，业务流程、分工、关键数据指标、核心资源与业务要素（如渠道、产品形态、核心工具和系统）等结合在一起，构成了一个业务的全貌。
对一个业务的运营，往往始于某种关键业务假设，在运营过程中逐渐形成清晰的流程、分工等，最后终于数据指标体系和业务模型。
比如，下图可看作是一个简单抽象提炼过后的业务模型——
3.一个业务从0到1形成模型的过程中，业务的生存和发展就是一切，更需要有关键人+关键资源来解决一些重要的业务问题（比如转化率这样的关键指标是否能够达到某个阈值）。
但当业务完成从0到1，开始有了明确的战略开启从1到10，甚至是从10到100的过程时，“组织”将成为一个重要的必要条件而出现。换而言之，缺少组织能力进行支撑，一家公司战略上的从1到10和从10到100很难达成。
4.再简单一点讲的话，一家公司的从0到1和能否生存下来，考验的是创始团队的业务能力和是不是足够能打；而是否能够开启从1到10，找到可以规模化增长和做大的机会，更多考验的则是团队的战略思考能力；最后，能否真的走过从10到100的过程，则取决于这家公司的业务模型和组织能力是否与战略相一致，能够支撑战略的达成并形成自己在市场上的独特竞争优势。
在一家逐渐规模化的公司内，关于战略、组织、业务之间的关系，房晟陶老师有一张图，可以分享——
5.业务和组织都同样需要设计和运营，但思考“业务”的核心基点是模型和数据，而思考“组织”的核心基点是“人”和“机制”。
或者说，要设计和运营好一个组织的背后，其实本质上是这样几个问题——
我们的业务要想健康的发展和壮大，需要些什么样的核心人才和文化；
这样的人们该如何找到，如何留存，并能够通过某些机制让优秀的人才得以持续涌现；
如何从机制、文化、架构设计上避免一家组织的僵化，或者说是避免“山头割据意识”和“组织无法自我进化”状态的出现。
杨三角里关于组织能力，有这么一张图，也还比较清楚——
6.小公司内，生存大于理想，因此业务一定重于组织。
中大规模公司，需要的是想象力和可持续发展，因而往往组织重于业务。
并且，因为“组织”本质上关乎于人，所以，越是那些业务链条复杂、业务更多元、更多依赖于人和复杂沟通协同、且还追求持续自我革新的公司，组织能力的建设往往越发重要，例如阿里、华为等。
相反，那些业务特别简单，更多可以纯依赖技术和简单资源即可持续驱动业务增长的公司，也许对“组织能力建设”的诉求会弱一些。例如某个阶段的百度和一个阶段内诸多国内的矿产、地产公司。
7.运营一个业务的出发点一定是商业思考，关键手段在于不断通过关键假设的验证和完善创建模型，并在此后伴随着市场变化和业务需要不断升级和完善模型。
运营一个组织出发点最终则一定是“使命、愿景、价值观”，关键手段则在于各种组织、文化、人力、制度层面的不断立法和司法。
说来容易，但这种略微有点务虚的事情，最难的部分恰恰就是落地和执行。
也可以说，运营业务，往往是要从务实出发（例如指标），进入务虚（例如战略），最终回归务实（例如模型和数据）。
而运营和放大组织能力，则往往需要从务虚出发（例如使命、愿景、价值观），落实到务实的部分（例如建立配套的薪酬、晋升、人才选汰体系），最终再在务虚的地方得到再放大（例如文化）。
8.组织发展到了一定阶段，必然开始在“变化”与“坚守”之间面临一些终极拷问。
于是，为了让组织能够应对变化，需要设计一系列机制和系统结构，让组织拥有自我创新和自我进化能力。
而为了让组织不至于在变化中迷失，或者失去内核和灵魂，乃至是在组织规模逐渐扩大的同时还不至于失去向心力和凝聚力，则需要有坚定和深入人心的使命、愿景、价值观。
9.见过一个业界还算知名的创业者，早年海外留学+就职于顶级咨询公司，典型的西方精英，历经10年之久做出了一家创业公司。某次他闭门分享，聊到这样的观点——
“我曾经有5年左右，一直认为创业和管理，最重要的是业务，重点就是思考清晰逻辑明确，然后大家干就完了。
但后来，我发现至少在中国肯定不是这样的。在中国创业，可能一切的问题都是“人”的问题，要把很多问题的思考原点放在“人”和“组织”上才对。”
上面这段话的理解，可以见仁见智。但至少对我，还是非常认同的。
10.一定程度上，组织的管理和设计，体现的是创始人和管理团队背后的世界观。
例如：集权还是分权、更强调创新创作还是更强调执行和军事化管理、更看重演化还是规划，等等，这些本质最终都是世界观问题。
因此，一个创业者如果选对了方向，且业务开始逐渐实现规模化增长，则组织的发展必然会倒逼自己在世界观上需要更加深刻和稳定。
同理，一个伟大组织的塑造者，脑海中多半会拥有一个特别坚实可依赖的世界观。
作者：黄有璨，来源：owen_hyc
