前言：大风起于青萍之末。

大多数企业都有起家的业务，品类或者超级产品，在一般性规模时还游刃有余，在企业组织、部门与人数有限可控时甚至可以追究管控到细枝末节，向效率要效益，以质量为品牌。

然而，企业发展到规模上，尤其冲刺百亿大关时，既有好消息，也有坏消息。好消息是发展壮大了，品牌也有知名度美誉度了；坏消息则是增速越来越难了，战略越来越难了，落地执行也越来越难了，危机或者潜在的隐患反而渐渐大于成长的预期与可能了。

这时，行业本身或者上下游但凡有了风吹草动的意外，规模性的销量被变化的需求端挟持，被动荡的市场影响，那种焦虑，令人难捱，更令管理层左右为难。

圣象的战略布局之惑 多品类还是少品类？多品牌还是单品牌？战略布局之前

品类广泛延伸，品牌使用混乱

圣象的地板业务属于第⼀军团。2010年前后，圣象跟随⼤⾃然家居，开始涉⾜⾐柜、⽊门、厨房等多元业务，试图在家居领域寻求新的增长点以实现百亿蓝图，然⽽⼀年后，预期的增长没有到来，反⽽因为业务多元化，衍⽣出众多问题：

地板是圣象的优势业务但上升空间有限，家居市场前景⼴阔但缺乏积累。未来家居业务、地板业务究竟谁主谁次？资源如何分品类分配？家居业务延伸边界何在？

相同业务下数个⼦品牌互相抢夺渠道和市场，资源如何分品牌分配？新兴业务若统⼀使⽤圣象品牌，与其他各业务之间如何区分？若不使用圣象，则又需要多少个品牌？

这些问题关乎圣象未来的业务版图及百亿目标成败，各业务部门在难以达成共识之际展开了与迈迪的合作。

品类布局关键：多则惑！

地板足矣奔百亿，少数品类可适度延伸

迈迪首先导入的就是用户研究，随即发现：

与过去的认知不同，地板市场仍存在强劲的增长空间，⾜以⽀撑圣象实现百亿⽬标。因此与其将⼒量分散在众多家居业务，不如聚焦于⾃⾝极具优势的地板业务。

在做好地板业务仍有余⼒后，可以适当延伸到其他相关业务。

这时，品类布局的九宫格工具就发挥了科学性的作用，一方面九宫格评估了各品类的业务吸引力，并指数化后分为了大中小三档；另一方面九宫格又评审了企业集团的资深能力，同样指数化后分为了强中弱三类。指数化为横纵坐标后交叉呈现，就有了九宫格的布局战略地图。

九宫格数据表明，消费者认为木门、衣柜业务是地板强相关业务，而延伸到厨电、墙纸、家装等弱相关业务取得的认可度非常之低。

最终项目组为圣象确立了以地板为核心业务的品类布局，锁定且只锁定木门和衣柜作为增长业务，最重要的是果断剥离了不相关业务及其投入。

品牌布局关键：少则明！

单一圣象品牌布局，实现百亿最高效。

在获得与业务布局相一致的调研数据，即消费者对圣象品牌应用在地板强相关业务上均表示认可，虽然在地板弱相关业务不能加分，但已经足够后，迈迪不建议圣象过早涉足多品牌，而是应该聚焦打造圣象单一品牌——将圣象品牌跨有限相关品类定位，其他“副品牌”则放弃品牌化，作为产品系列化。

从品牌布局理论出发，其实就是为圣象制定了品牌单一化聚焦战略，以用户价值为品牌价值。也是投入产出比最高效的方案策略。

从百亿目标出发，圣象当前的品牌资产可以支撑业务倍增的用户资产与溢价资产，再配合以品牌5年规划，更可以支撑远超百亿的规模体需要。

战略布局之后

品牌一马当先，业绩⼀马当先

品牌战略共识后，圣象凭借单一品牌，以地板为核心以及家居系列产品新技术产品品类有限延伸的整体布局开始落地。通过与世界最知名欧洲瑞典康树合作三层实木地板之后，圣象正式进驻实木多层地板的生产和销售，与美国著名的安德森企业从技术上、款式的设计上、品牌规划上进行全面合作。时至今日，圣象依靠三层实木地板、实木多层地板、强化木地板形成了木地板产业群，以三驾马车齐驱的态势，变成中国木地板最强势、最大的品牌，而且圣象也成为：

第一家将强化复合木地板从欧洲引入中国的地板企业

第一家逆向OEM的中国地板企业

第一家引进国际一流的强化复合木地板生产线

第一家以品牌专卖店形式销售地板的中国地板企业

第一家通过在央视投放电视广告启动品牌全面塑造的地板企业

第一家打造完整产业链的中国木业企业

第一家在中国推出E0环保标准

第一家全面采用F4星国际环保至高标准

圣象以不懈的努力和坚韧不拔的精神，在中国地板行业创造了前无古人的辉煌成绩！如今，圣象及其股东已拥有150万亩速生林，7家基材工厂，年产能200万立方米；10家地板及配件工厂，年产能达5200万平方米。圣象在全国拥有45家分公司和遍布中国的3000家统一授权、统一形象的专营店。

2010年初，圣象进驻淘宝商城后，更是立刻成为淘宝商城的地板类销售第一名，是口碑和信誉度最高的品牌商城之一。目前拥有1000万幸福满意的忠实用户。同时实现了线上第一和线下第一,零售规模突破百亿大关，以2:1的优势遥遥领先业内的第二名(其主要的竞品对手大自然,打造了系列化品牌多达8个，涉足了相关不相关品类超过10个，可谓面面俱到。