我见过不少企业创始人思维敏捷、随机应变、口吐莲花。我对这类创始人往往特别警惕。今天还在高喊攻城略地、明天就突然人去楼空的企业太多了。所以设计了一套分析方法，来勘查企业能力。

这套企业能力分析方法包括：

1、业务链：产品：产品打造能力

2、业务链：解决方案：行业深钻能力

3、业务链：解决方案：战略联盟整合能力

4、业务链：销售：全国分销网络打造能力

5、业务链：销售：头部客户抓取与深度服务能力

6、业务链：交付：项目管理能力

7、职能链：人：创始人能力、高管团队能力、组织能力

8、职能链：财：资本获取能力、财务管控能力

咱们来一一分析一下。

（1）产品打造能力

产品打造能力，这个极具欺骗性。很多人会说的思路清晰、由点连线及面地讲完。如果你不是那个领域的专家，你特别容易受它的产品战略产品规划迷惑。

我只能围绕：客单价、客户连带交叉购买情况，这两个指标来侧面考量产品能力。

（2）行业深钻能力

我只看行业市场占有率，这个指标。

否则你看他的行业解决方案头头是道，他也可能拿下了几个行业头部知名客户，这也很具有迷惑性。

（3）战略联盟整合能力

这个也特别具有迷惑性，很多人说我们和腾讯、阿里、华为有合作。

所以我特别会询问：

他们给你投资了没？

他们给你的产品下了年度销售目标没？怎么考核？怎么激励？

他们目前给你们带来了多少营收？占你公司总营收的多少？

如果都没加入KPI，没有激励，那这个战略联盟就有点自然经济、随偶然性购买发生，这不是企业行为。

（4）全国分销网络打造能力

分销商是要挣钱的。这对一个公司的品牌影响力、产品能力考验极大。

很多厂商控制不了分销网络：本质上是进出货关系，但是因为最终客户看到的是厂商的牌子，所以经常会有分销商瞎折腾，最后最终客户让厂商买单。

所以我一般看：

合同：要不要厂商、分销商、最终客户三方合同盖章

款项：最终客户的款项是不是先到厂商，然后再分配

服务费：最终客户的款项是不是先到厂商，然后再分配

很多厂商，既控制不了合同，也控制不了终端价格，也控制不了款项，也控制不了服务费。甚至连产品盗版假冒伪劣都控制不了。这就是典型的没有分销网络打造能力。

还有一个情况我也非常警惕，就是分销伙伴新陈代谢能力不强，不是良好的年年赛马优胜劣汰的局面。新的不加入，老的都不怎么赚钱，但还在坚持做。这就是分销网络有问题了。

（5）头部客户抓取能力与深度服务能力

很多企业的介绍材料上会有如雷贯耳的大型客户Logo，我一般不以为然。

我首先会问：

前十大客户是谁，销售占比如何？

每个客户的近三年内的每年贡献营收多少？大客户的利润贡献如何？年增长率如何？

大客户的应收款情况如何？回款周期如何？

大客户的经营组织和服务组织是怎么搭建的？

（6）交付

交付，我主要项目管理能力。

我比较信赖项目经理岗位、PMP能力资格认证、PMO组织这三样东西的。不少公司没有特定岗位，统称为实施顾问，但又不具备PMP能力，也没有专门项目管理组织，这交付能力就值得商榷了。

另外，我也会询问一下对于大中小客户的实施周期、实施工序。

（7）人

人，我主要看三个：

创始人能力

高管团队能力

组织能力

一、创始人

一个公司的天花板和地板，很大程度上是创始人的天花板和地板。创始人就是那个1，团队就是后面的0。如果前面的1倒了，后面再多零也没有用。

即使创始人也是人，也遵从人的人性。我比较相信，在企业最高光的时刻或最黑暗的时候，往往创始人不能拿理性来处理，而是用自己的本能来处理。

而自己的本能，往往受自己的家庭背景、成长经历影响最大。

所以我喜欢和企业的创始人一对一聊天，聊他的家庭背景：他的爷爷、他的父母亲。这些长辈都是干什么的，都是怎样的人生经历，他们是什么的性格。

当然我也会问创始人的教育经历和工作经历，我特别想让他聊聊他小时候的事情，再聊聊他一生中最得意的事情，他一生中最黑暗的事情。更重要，我想让他聊聊他一生中最悔恨最内疚的事情。我还想让他聊聊他的爱情、他的婚姻。我想把他人性本性的善的一面和恶的一面挖出来。

我也想和他聊聊产业最近发生的事、世界中美冲突的事。我想观察到他的价值观、世界观，我也想观察到他的洞察力。

二、高管团队能力

我经常会问：高管团队这些人，你们是怎么认识的，认识多久了。

高管团队里的每个人，他们的家庭背景、成长经历、教育经历、工作经历如何。他们为什么要加入你的团队。加入多久了。

你们一起失败过没有，你们一起成功过没有，你们一起分过钱没有。你们的股权结构如何。你们给公司各投入了多少钱。

很多团队没有经历过投名状，没有一起经历过至暗时刻，没有一起打过胜仗。甚至很多团队因为分钱而土崩瓦解。

我经常说过一句话：有仗打仗，没仗造仗。大家要反复理解我这句话。

三、组织能力

我也会询问：企业的组织结构、每个组织的人员规模。

尤其是两个组织：造东西的组织-研发、卖东西的组织-销售，他们的岗位设置设置情况。

以及销售组织体系的搭建是怎么回事。比如大客户销售、直销、战略联盟、分销网络。这个体系是怎么搭建的。

我也会询问：

公司人均产值情况、销售人均产值情况。

研发激励方法、销售激励方法。

（8）财

财这方面我主要观察：资本获取能力、财务管控能力。

一、资本获取能力

不少人的融资是机遇性融资。什么时间融、融多少钱、找谁融，都是机遇性的。这从融资历程上就能看出来。

二、财务管控能力

咱们先总，后细化分：

总的营收规模、营收增长率

总的利润规模、利润增长率

期末现金流情况

期末应收款情况

咱们再细化一下：

按产品线业务线分析营收与利润

按客户层次分析营收与利润：大客户、中客户、中小客户

按销售体系分析营收与利润：大客户销售组织、直销组织、战略联盟、分销网络

我也会关注一下费用：

研发费用

营销费用

销售费用

管理费用