随着互联网日新月异的发展，近几年，在营销中也出现了很多误区，一旦进入这些误区后，如果不认真思考往往就会深陷其中而无法自拔，最后往往导致工作白做，并沿着错误的方向一直走下去。

真正可怕的就是，因为这些误区，可能我们每天在做的事情就是把错误的事情做得更好。做正确的事，往往比把事情做正确更加重要。

那么，有哪些营销中常见的误区，是我们一直疏忽还一直认为是正确的思维呢？

一、用户需求VS用户任务

人们不是想买1/4英寸的钻头，而是想要一个1/4英寸的洞。

不知何时起，用户需求成为了一种网络流行词，无论是产品经理、营销经理还是运营经理都喜欢天天将用户需求挂在嘴边，做产品、写文案、做培训、写书似乎都离不开要大量的提及用户需求，用户需求也成为了很多人口中的战略，好像这样做，就能证明自己拥有了超级用户思维一样。

不幸的是，天天讲用户需求的人，大多数时候，自身并没有真正的理解过用户。马斯洛需求也被很多互联网人频繁的套用到各种产品开发、需求文档、文案中。

需求无处不在，这样的概念必然太过于宽泛，“我要吃饭”“我要身体健康”“我需要友情”“我需要尊重”这样的需求可以适用于任何人。

吃饭的需求本身，不但不足以提供我们选择甲解决方案而舍弃乙解决方案的理由，甚至不足以令我们将任何解决方案带入生活之中，比如我们或许会选择省去一餐饭。

需求本身，是不足以为所有行为提供答案的：我们或许会出于种种原因在完全不饿的情况下进食，也可能因为工作太忙而选择就近的地方就餐，也可能因为面子问题在约会时选择去高端餐厅。

需求只能指引大体方向，但在具体确定哪些原因会使用户选择某种产品或服务而非他者时，就无法提供指导意义。

无论是做市场定位、产品研发、增长策略还是写文案，我们需要的都并不是一种简单地对用户需求或用户面对的问题进行归类的方法论，而是需要理解用户做出选择背后的原因的真正关键所在。

一直以来，我们对消费者的看法都是紧密围绕着‘消费者需求’这一概念建立起来的，我们的方法主要是通过典型的市场研究来定义这些需求，然后依照这些需求完成交付。

那么不是用户需求是什么呢？

只有一份明确能定义用户的任务才能够提供具有指导意义的蓝图。这份蓝图与传统营销中“需求”的概念大相径庭，因为它对于用户正在解决的问题的定位要精准很多。

每个人的日常生活中都会出现需要完成的任务，这个时候，我们便需要购买产品或服务来完成以实现进步。

一家奶昔公司遇到了增长瓶颈，于是他们设计了消费者情况调査表，接二连三地向顾客提问：“能告诉我们要怎样改进奶昔，你才会买再多些呢？你想要这款奶昔再便宜点吗？再多点巧克力味吗？还是要再大块点呢？”这家公司根据用户所有的反馈信息，对奶昔进行了改进工作。结果奶昔越做越好，但是销量和利润都没有得到增长。

直到最后他们通过观察发现了几乎有一半的奶昔是早上卖掉的，来买奶昔的几乎都是一个人，他们只买了奶昔，并且几乎所有的人都是开车打包带走的。

原来用户购买奶昔的真正原因是，所有顾客每天一大早都有同样的事情要做：他们要开很久的车去上班，路上很无聊，开车时就需要做些事情让路程变得有意思点儿；他们当时还没有真的饿，但是他们知道大约2个小时后，也就是上午和中午的中间时段，肚子就会咕咕叫了。于是他们就会购买奶昔，用那细细的吸管吸厚厚的奶昔要花很长时间，并且基本上能抵挡住一上午阵阵来袭的饥饿。

晨间任务需要一款更为浓稠的奶昔来完成，因为在一段无聊的漫长驾驶过程中，浓稠的奶昔需要更多时间才能喝完。

而下午时分，购买的用户却变成了爸爸给孩子购买，而孩子因为奶昔黏稠往往需要很长时间才能喝完，爸爸往往不耐烦而扔掉孩子手中还剩下一大半的奶昔。

也就是说，用户购买奶昔是完成两种不同任务的，明白了这一点，要对奶昔改进就很容易了。早上“工作”的奶昔需要更黏稠些，这样需要花更多的时间才能吸完。而下午的奶昔处理起来就要和上午的完全不样。它应该做成一半大小，没那么稠，这样就可以让孩子们快些吃掉它。

当我们明白了用户要完成的任务时，我们就能更有效的设计一个营销策略。

对于地产行业来说，他们的业务不是建造新家而是在完成人们搬迁生活的任务。

对于汽车行业来说，他们的业务不是建造更好的汽车，而是移动性，让用户轻松地从A地移动到B地。

对于餐饮行业来说，……

特别需要注意的是，我们并非是在“创造”任务，而是在发现用户在特定背景下的任务。

理解了这一点，我们就能转换视角，重新设计一个营销策略。这样的营销策略不是围绕用户需求而是用户在特定背景下要完成的任务来设计的。

二、同行竞争VS其它领域的竞争

今天无论我们做什么，几乎都有同行业的竞争对手，当我们写市场调查分析时，我们习惯于通过各种维度的比较去分析竞争对手，但这样的思维，依然是自我视角的来看待竞争对手。

那么如何审视我们的竞争对手呢？

如果从用户视角去看，我们就会发现很多时候，我们真正的竞争对手可能不止同行，而是来自于其他行业。

在之前奶昔的这个案例中，用户之所以在早上开车的路上选择奶昔，是因为这种奶昔能比其他竞争者更好地完成用户的任务。在用户的视角里，其他竞争者不仅包括其他连锁店的奶昔，还包含香蕉、贝果、甜甜圈、早餐棒、思慕雪和咖啡等。

在用户的使用过程中，香蕉几口就会吃完很快用户就会饿了、甜甜圈的面包屑太多，会让消费者的手指变得黏黏的，让他们在边吃边开车的过程中把衣服和方向盘弄脏。贝果面包则大多又干又没味，让开车的人不得不一边用膝盖转方向盘，一边往面包上涂抹奶酪和果酱。综合下来，只有奶昔是最优选项。

到了下午，奶昔的竞争则不再是香蕉、巧克力棒或甜甜圈，这杯奶昔的竞争者，是稍后父母陪孩子逛玩具店或是腾出时间玩游戏等活动。

在汽车行业，宝马意识到，真正的任务其实是移动性：让我轻松地从A地移动到B地。宝马确实是在和传统的豪车竞争，但同时也在与特斯拉、优步、共享汽车平台Zipcar以及谷歌的无人驾驶电动汽车研发计划甚至未来的苹果汽车相竞争。

在周末的特定背景下，电影与玩游戏、刷抖音、健身、酒吧实际上都是帮助用户完成放松的任务，这个时候，看似毫无关系的它们成了竞争关系。

对于床垫制造商来说，在满足睡眠这项任务时，它的竞争者还有安眠药和一切有助于睡眠的产品或服务。

重新审视竞争关系，捕捉关键竞争对手，可以让我们从一个更有广度和深度设计一个营销策略。

三、核心用户份额VS 市场份额

传统的概念告诉我们，市场份额极其重要，但因为过于关注市场份额，很多公司虽然成为了市场份额第一，却最终逃不脱破产命运，这样的例子数不胜数。

几年前，当摩拜市场份额近60%时，几乎所有的专家都认为共享单车格局已定，未来摩拜前途一片光明，将成为电商界的阿里。

在手机行业，我们发现苹果手机很少是市场份额第一，但无疑它的市值是第一的，利润也常年霸占第一的位置。

市场研究公司Counterpoint Research的报告显示，2020年第二季度，苹果的智能手机收入再次排名第一，其抢占了约59％的全球智能手机行业利润。苹果市场份额不是第一，但却继续占据了整个行业一半以上的利润。

这是为什么呢？

因为核心用户份额才是竞争的关键指标，也是重要的竞争壁垒。

四、用户分群VS相似任务

当我们做用户分析时，特别喜欢将用户分类，今天我们打开各种软件后台时，可以看到各种将用户按照不同年龄段、行为、特征进行的分类，各种分类模型也让人眼光缭乱，无从下手。

比如某某用户，27岁，女，身高170米，公司白领，月收入1万左右，爱好逛街购物，遗憾的是，这些特征，不足以说明这位女性用户为什么要购买一件产品或服务。

很多人都知道宜家，宜家家居的整个经营模式——购物体验、店面布置、产品设计及包装式样一都与标准的家具店不一样。大部分零售商都是围绕一个划分出来的特定客户群体，或是一类产品来经营，他们对客户圈进行统计分析，把各种目标客户进行分类，比如按年龄、性别、教育背景、收入层次等来分类。

多年来，在家具零售业，有以销售低成本家具给低收入人群而闻名的利维茨家具公司，也有以销售殖民地风格家具给富人闻名的伊森•艾伦公司。还有很多其他例子一有为城市居民提供现代家具的店，也有专门卖办公家具的店。

宜家家居采取了一种完全不同的方式，它不是围绕特殊消费群体或特殊产品的特征来组织销售，而是根据客户的阶段性需求来帮助客户完成一项任务。

国内的小米、拼多多一直被认为定位于低端市场，针对的人群就是低端人群，但其实，他们之所以能取得成功，是完成了各类用户的相似任务。

按用户的相似任务来划分群体，往往比围绕某一特征划分出来的特定客户群体更有威力。

五、产品购买时刻VS 产品使用时刻

玩具产业的销售和市场数据显示，7-12岁的女孩是绝对不会玩玩偶的。当年市场调查的数据也说明，没有人会愿意使用没有键盘的苹果手机。

当分析数据时，大多数人专注的是用户的购买时刻，比如最近热火朝天的直播带货，几乎所有商家都在关注用户的购买时刻，而完全忽略用户的实际产品使用时刻。

某个用户或许会在直播间购买一款产品，但其实该用户可能并没有真正使用这个产品或者使用一次就扔掉了。相比之下，用户的使用情况就显得异常重要了。

作为一个应用程序，如果供应商只是简单跟踪下载情况，它就不可能搞清楚产品在帮助用户取得进步上做得是好是坏。

购买产品的过程的起始点，要比实际购买的时刻早出许多，如果能追溯到购买产品的第一个念头出现的那一刻，那我们才更能理解用户。

“购买产品的时刻”或许可以表明一件产品能够处理用户的任务，但只有一系列“用户实际使用产品的时刻”时刻持续不断地发生才能确定这一点。

当我们需要设计一些营销策略时，避开这些误区，才能让我们做正确的事情，而非把事情做正确。