本期导读
虽然品牌布局理论上是用品牌阵列去配称和引领业务阵列，但并不意味着一定就是多品牌。从现状看，单一品牌布局其实更适合中国众多的企业，品牌数量可不是多多益善。
品牌布局≠多品牌
迈迪品牌咨询曾经对1700多个中国企业进行过抽样研究，结果发现中国企业品牌管理的特点是“三强三弱”：
意识强战略弱
产品强形象弱
投入强产出弱。
从指数呈现来看，中国企业的品牌意识指数一马当先，也就是说企业在意识上普遍认同品牌对企业的重要性，然而这种意识却没有很好地体现在实际战略规划上，或者说企业的战略规划能力远跟不上意识力。
与此同时，（相对来说）中国企业的产品力普遍强于应当与之匹配的形象，所以溢价能力薄弱；而投入的力度并不少，但无法评估其产出，尤其是品牌资产的增值，这种现状是非常可惜的。总之，无论在了解品牌发展战略的基本规律，还是在掌握品牌营销的战略要点问题上，大多数中国企业还一筹莫展。
因此，正视当前我国企业的品牌管理现状，在现阶段，企业领导人们不但不应该盲目增加新品牌，收购新品牌，反而应当大幅精简现有品牌的数量，集中精力与资源优先打造强势品牌，尤其是拳头产品的强势品牌，为下一阶段或者打造第二个品牌，或者集团品牌积累经验，夯实基础，否则不仅事倍功半，甚至可能最终沦为有商标无品牌，有Logo无形象，有意识无结果的尴尬境地，钱没少花但一事无成。
事实上，品牌数量的问题在西方品牌发展过程中早已有了定论，从学术角度而言，一家企业究竟能够承载品牌的数量取决与品牌的层级、边界与彼此关系三个要素，但是由于中国仍然缺少品牌学方面的译著，所以这些金玉良言在企业内尚未普及。从实战角度而言，“多则惑，少则明”的道理企业领导人们其实也并不陌生，但是习惯思维使然，总觉得“9个新品牌”总比“1个老品牌”成功的机会更大，更何况看到跨国500强企业炫目多彩的多品牌战略，便心仪而神往之。但结果确是如此残酷：2478万个中国品牌，连续17年居世界第一，只有华为一个跻身世界百强品牌 （而美国宝洁公司一家企业就有3个世界百强品牌）
殊不知，品牌是一个精品工程，品牌的质量不是靠数量，靠运气建成的，这就需要我们的企业领导人沉下心来，与自己的品牌经理团队一起从科学的用户调研开始，以事实和数据为基础展开业务导向的品牌战略，提出科学合理的品牌布局，然后与时俱进地营销推广，其战略、专业与技术含量之高丝毫不逊色于技术与管理的创新与升级。
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真诚地建议大家正确理解 “加法”、“减法”和“乘法”的战略思维：虽然难度上乘法＞减法＞加法，但是回报上可是乘法＞＞＞减法＞＞＞加法。制定业务导向的品牌战略，从宏观事业出发来布局未来。
“加法”则总结适合自己企业的品牌建设之路，掌握一定的工具方法再进行品类延伸或者新业务多元化；
“减法”，精简品牌的数量，集中力量打造优势产品品牌，调研为主，策划为辅，用精品工程的思维建设强势品牌；
“乘法“是升级品牌定位，运用品牌凝聚核心竞争力，诉求主张客户价值，无论是产品业务拓展，还是集团声望打造，都可以游刃有余，真正成就品牌，从而成就企业，成就企业领导人的梦想与雄心壮志。
示例一：建材家居A品牌
品类做加法，品牌做减法
布局之前
业务⼴泛延伸，品牌使⽤混乱
A品牌的地板业务属于第⼀军团。2010年前后，A品牌跟随⼤⾃然家居，开始涉⾜⾐柜、⽊门、厨房等多元业务，试图在家居领域寻求新的增⻓点以实现百亿蓝图，然⽽⼀年后，预期的增⻓没有到来，反⽽因为业务多元化，衍⽣出众多问题：
地板是A品牌的优势业务但上升空间有限，家居市场前景⼴阔但缺乏积累。未来家居业务、地板业务究竟谁主谁次？家居业务延伸边界何在？
相同业务下数个⼦品牌互相抢夺资源和市场，新兴业务若统⼀使⽤A品牌品牌，与其他各业务之间如何区分？若不使⽤A品牌，则⼜需要多少个品牌？
这些问题关乎A品牌未来的业务版图及百亿⽬标成败，各业务部⻔在难以达成共识之际展开了与迈迪的合作。
品类布局
以地板为核心，品类适度延伸做加法
研究发现，与过去的认知不同，地板市场仍存在强劲的增⻓空间，⾜以⽀撑A品牌实现百亿⽬标。因此与其将⼒量分散在众多家居业务，不如聚焦于⾃⾝极具优势的地板业务。在做好地板业务仍有余⼒后，再适当延伸到其他相关业务。
研究表明，消费者认为⽊门、⾐柜是地板强相关业务，⽽延伸到厨电、墙纸、家装等弱相关品类取得的认可度⾮常之低。
最终项⽬组为A品牌确⽴了品类布局：以地板为核⼼业务，地板相关的⽊⻔和⾐柜作为增长业务，并剥离不相关业务。
品牌布局
以定位为聚焦，一个A品牌做减法
在获得与品类布局相⼀致的调研结果，即消费者对A品牌应⽤在地板强相关业务上均表⽰认可，应⽤在其他地板弱相关业务却不能加分后，迈迪不建议过早涉⾜多品牌，⽽是应该聚焦打造A品牌，将A品牌品牌覆盖地板、⽊门、⾐柜品类，其他“副品牌”则⽤做产品系列化处理。
布局之后
业务延伸有度，业绩⼀马当先
品牌新布局落地后，A品牌凭借地板、⽊门、⾐柜、⽊质家居四⼤品类在2018年的营收规模达到73亿元，⽽对⼿⼤⾃然涉⾜了10余个品类却仅实现了不到30亿元的营收。A品牌在地板强相关业务上的冠军优势地位得到了战略性的扩⼤。B品
示例：新能源清洁电力B品
业务做加法，品牌做减法，新定位做乘法
布局之前
逆变器形象深入人心，业务延伸面临关键选择
B品牌曾在过去专注于光伏逆变器领域，在业内以设备转换效率⾼著称。B品牌在成功成为逆变器领导者之后，积极向众多新业务延伸以寻找新的增长点，如风能设备、电站开发、家庭光伏、储能系统、浮体等。各业务之间既有关联，也有差异。那么未来的B品牌业务构成该如何规划？是以逆变器为核⼼适度延伸，还是分成⼏个业务板块多点开花？
⽽在品牌的使⽤问题上，B品牌作为“逆变器⼤王”已深受客⼾认可，但新业务的客⼾、市场、营销⽅式与逆变器市场并不相同，是否需要启⽤新品牌？如果是，需要多少个新品牌？
从聚焦单一业务转向多元化经营，B品牌需做出战略抉择。
业务布局
以清洁电⼒转换技术为核⼼的系统提供商，从逆变器到电站解决方案做加法
在新能源的万亿级市场中，全球逆变器规模仅占200亿元，且明显缺乏快速增⻓的潜⼒。单凭逆变器业务难以⽀撑B品牌的⾼速增长，可以预见到当B品牌发展到100亿、200亿、500亿的时候，逆变器必将不是其最主要的业务。
科技领域的业务延伸，不能脱离核⼼技术的⽀撑，因此界定延伸边界，明确投⼊重点⾄关重要。迈迪帮助B品牌提炼了核⼼竞争⼒：清洁电⼒转换技术，明确了B品牌将聚焦清洁电⼒领域，成为以清洁电⼒转换技术为核心的系统提供商，有取舍地延伸业务，继续积累技术优势。
品牌布局
聚焦打造一个B品牌做减法，并且定位升级做乘法
明确业务边界的同时，迈迪建议B品牌放弃多品牌设想，聚焦打造⼀个“B品牌”品牌。⼀⽅⾯，新能源领域的对⼿华为、正泰、特变等全都成⻓迅速、实⼒不凡，他们往往使⽤单⼀品牌。B品牌若多品牌运作必将分散资源，不利于建⽴企业影响⼒。另⼀⽅⾯，研究发现只要延伸适度， “B品牌”品牌完全可以应⽤于清洁电⼒领域，不会受到“逆变器⼤王”形象的限制。
布局之后
⼀牌多品扩边界，业绩迅速破百亿
在“清洁电⼒技术实⼒派”⼀牌多品的新布局之下，B品牌实现持续⾼速增长。2018年B品牌业绩首破百亿，2019年更破130亿元，已经可以筹备下一步的500~1000亿的快车道战略规划了。
全文源自迈迪咨询总经理李钰晟的名言：
产品业务要做加法
品牌数量要做减法
科学定位要做乘法
