做企业大概有两种不同的思路，一种是做一门好生意，另一种是跑一个好模式。
大部分成功企业的崛起都属于前者。把成本降低、规模做大，从而将毛利做到最高，让企业在积累中逐步建立稳固的护城河。娃哈哈、达利、茅台……甚至疫情中坚挺的牛肉拉面馆，都是类似思路。虽然可能短期亏损，但不会长期做赔本赚吆喝的事情。
而今互联网时代，企业的崛起周期不断压缩，机会成本已经变得生死攸关，所以很多企业会重金投入，跑出一个好模式，等后期坐收渔利。最典型的例子就是京东、拼多多。一时亏损无所谓，成为市场老大之后现金流自然滚滚而来。
视频领域，爱优腾向左，在“跑模式”的路上互不相让。视频行业老大争夺战，焦灼的打了十年，但依然不见分晓。芒果TV却踏踏实实的向右，将全线亏损的视频行业，做成了一门赚钱的生意。虽然还未到终局，但可以预测，长视频会是腾讯和芒果的天下。
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爱优腾向左
就模式本身而言，爱优腾差距不大。中国媒体由于起步较晚，必然借鉴西方媒体经验来壮大自身。最成功的媒介帝国是迪士尼和奈飞，前者跑全产业链，后者走流媒体的新模式。
作为老牌媒介帝国，迪士尼是很多媒体追赶的目标。迪士尼的全产业链闭环看上去非常简单，几乎没有什么护城河。但近年来，企图模仿迪士尼的中国公司一个个倒下，宣扬成为下一个迪士尼的公司越来越少了。其实，迪士尼的模式短期之内中国媒体很难学。
首先，内容独特性带来的衍生品开发优势，国内的媒体平台并不具备。另外，迪士尼的有线电视、广播电视、流媒体平台、迪士尼乐园酒店等渠道，每一个环节的社会影响力、全球渗透力都足以让人震撼。以有线电视举例，其拥有迪士尼、ESPN、国家地理等近20个有线电视台，订阅用户超过14亿。
国内很多平台只拥有其中一个小环节，并且完全不在一个量级，想贸然模仿迪士尼的全产业链，要补的课多到会压垮公司。这就好比一个成功的火锅店老板，与海底捞张勇之间的差距。
奈飞是流媒体的鼻祖，作为华尔街的新宠，被全世界媒体争相模仿。把用户拉到客户端“看电视”这件事，国内几大平台快速完成了。一路整合变换赛道的优酷、盯准长视频的爱奇艺和后入局者腾讯视频，尽管每个平台的主打内容略有差异，但总体而言内容和服务差距不大。
在模式相近的情况下，比拼的核心就变成了用户规模。不过用户对视频平台没什么忠诚度，还是跟着内容走，因此内容大战频繁发生。经过逾5年的内容大战，由于一些重大的决策失误、定位频繁变化、组织动荡，优酷掉队已经是不争的事实。比拼付费会员的规模，优酷与爱奇艺、腾讯已经完全不在一个量级。
为了弯道超车，阿里寄希望于改造在线视频业务的全产业链，如同淘宝对传统商业的改造、阿里星球曾经对数字音乐改造的设想。但梦想被竞争对手裹挟，让优酷走向了一条非常拧巴的道路。最近虾米音乐关停，让优酷的前途更加疑云重重。决定不烧大钱的优酷，短时间内不会登顶王座，优酷最后被做成了淘宝还是虾米，只能等时间来回答。
优酷在“闭门修炼”，爱奇艺和腾讯对王座的争夺，到底会不会有终局？
龚宇在爱奇艺成立两周年时评论说：长视频行业就是个有钱人的游戏，有钱就玩，没钱就自动退出，不买版权你就死定了。这个认知非常透彻和务实，用户就是跟着内容跑的。爱奇艺因内容战略被推上了视频平台大哥的位置，也为它埋下了隐患。
作为国内第一视频平台，爱奇艺曾在2014年立志实现盈利，但目标至今仍未实现。中国奈飞、中国迪士尼、线上迪士尼、中国YouTube，爱奇艺不断调整自己的业务模式，企图找到破局的新思路。但时代的洪流，还是一次次将它推回到“烧钱换流量”的现实中。
大家都想成为赛道中的胜出者，那就比谁更能亏钱，把对方耗死。爱奇艺爆款内容《盗墓笔记》《余罪》《延禧攻略》《奇葩说》《中国有嘻哈》《青春有你》层出不穷，但财务亏损数字同样触目惊心。
爱奇艺确实是个“吞金兽”。2015-2019年营收分别为53.19亿、112.37亿、173.78亿、248.89亿、289.94亿，同期内容成本分别为：36.94亿、75.41亿、126.17亿、210.61亿、222.47亿，几乎完全吃掉了营收。公司当期净亏损分别为25.75亿、30.74亿、37.37亿、91.1亿、103.23亿。
但百度的经济状况决定爱奇艺应该“穷人的孩子早当家”，不能再不顾爹妈的死活挥金如土了。2015-2019年，百度的净利润分别为336.46亿、116.32亿、183.01亿、275.73亿、20.57亿。随着爱奇艺的亏损额度逐年提高，百度合并报表净利润被吃得只剩下区区20亿了。
2020年一季度，百度体系内业务营收152.68亿，“节衣缩食”后营业利润为18.48亿，净利润16.98亿。爱奇艺营收76.5亿，营业利润-22.42亿，净利润-28.75亿。合并报表之后，百度的营业利润为-4.37亿，净利润4100万。
“不做等死，做找死”。在百度不断恶化的财务数字面前，爱奇艺停止了“找死”。爱奇艺内部规定“如果不能提前确定下客户和赞助，再好的项目也不能启动”。从2019年开始，爱奇艺内容成本增幅已经连续多个季度下降，内容成本占比逐步回落。2020年前三季度爱奇艺亏损额为54.96亿，第三季度亏损12亿，相较2019年同期亏损28亿明显收窄。财务数字好看了，但是有代价的。
2020年6月，据路透社报道，腾讯正商讨成为爱奇艺的最大股东，随即爱奇艺股价盘前暴涨40%。强强联合它们就是无人能敌的霸主，而且腾讯的视频业务做得很不错，在腾讯的手里长视频业务会更有底气。
2011年成立的腾讯视频在很长一段时间里都只是防御性公司，直到2014年初日活才到1000万。2015年腾讯视频开始有了业务起色，打消了卖掉的想法，开始放手一搏。通过QQ和微信两个超级流量池倒流、斥巨资买量，腾讯视频崛起。日活拉升到5000万，长视频外，海外版权和体育内容成为了腾讯的特色。
2019年腾讯视频付费会员数增长至1.06亿，视频业务的全年营运亏损减少至30亿元。与爱奇艺拥有近似的用户规模，腾讯视频的消耗却更低。
腾讯视频是腾讯生态中非常小的一环。虽然内部赛马机制下内耗无法避免，但2018年底腾讯930改革后，任宇昕执掌“平台与内容事业群（PCG）”，就是为了将腾讯视频、企鹅号、天天快报、微视、yoo视频、QQ看点、NOW直播……整合在一起。在产业布局上，腾讯的版图最完整，而且各项业务都做得不错，未来协同起来成本最低，一鱼多吃。
微信、QQ是腾讯最大的金矿，握着流量的“石油”，腾讯想让谁“暴富”都能分分钟实现。未来在智能化推荐、产品定制方面，腾讯拥有最完善的用户数据。所以腾讯只要做得不差，崛起只是时间问题。腾讯的模仿和超越能力有目共睹，支付宝到微信支付，各种音乐软件你争我抢到QQ音乐孤独求败莫不如此，这种压倒性的优势其他公司只有羡慕的份。除了输送，腾讯还有一个绝活是封杀。
腾讯视频今天没有实现压倒性的胜利，是因为其不做高风险、烧钱的事情，要等到十拿九稳才大举投入。这么看来，对腾讯而言血亏的长视频暂时不是一个理想赛道，除非收购爱奇艺获得压倒性的市占率，否则打磨出来一个好团队是更有价值的事情。腾讯也是在看到刘强东去美国学习之后京东依然势头迅猛，才将自己的电商业务放心交给京东。
腾讯有钱、家底厚，这是它能笑到最后的终极法宝。只要腾讯不死，其媒体业务就必须存在，因为媒体不但是流量的来源，还意味着社会影响力和舆论引导能力，这也是阿里对优酷不离不弃的原因之一。与腾讯、优酷齐头并进的爱奇艺，虽然业绩斐然，但家底薄，破局很难。
另外，我们站在最顶层再重新审视，优酷的媒体业务一直缕不顺，很重要的一点是阿里的核心业务与内容之间的关联不直接，因此内容、商业、用户三者之间要形成合力闭环，需要创新手法。但对于腾讯而言，这一切来得更直接，直接将内容拿过来，就可以满足用户的需求，所以内容的自由度更高，发展会更快。
根据任宇昕对事业部的规划，他对于腾讯深耕的内容端和优酷深耕的全产业的技术化改造都没有放弃。在泳池里学会游泳的可能性，还是会高于看书，毕竟真正在市场洪流中的人，才能更快地捕捉变化。退一万步说，就算腾讯视频没有做成，也可以像腾讯的电商业务一样，日后买买买就可以了。
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芒果TV向右
作为视频平台第二梯队的领头羊，湖南广电旗下的芒果TV相比爱优腾在体量上虽然还有差距，但2017年芒果TV率先实现了4.89亿元盈利，2020年净利达到了20亿，大增73%，有效会员突破3600万。在前店后厂的模式下，芒果TV做的是一门赚钱的生意。
曾经为了在流媒体市场获取一席之地，湖南广电的自制节目改成了芒果TV平台独播。这是获得声量的好方法，但从成本和利润的角度看却不是一门好生意。所以不多时，湖南广电的综艺就重新回到了爱优腾上，与爱优腾砸规模不同，芒果TV采用的是更传统的生意模式。
跟爱优腾靠输血为生相比，芒果超媒的造血能力无人能及。虽然处于第二梯队，但论产业链的下沉、人才梯队的完善，爱优腾都不是芒果超媒的对手。芒果TV与湖南卫视在系统内部处于同等战略高度，加之几十年的制作经验和团队培养，使芒果TV留在赛道上拥有充足的底气。
湖南广电1993年在长沙市东北角的郊区征了1700亩地，一边盖湖南广电中心，一边重新制定工作规则，激活内部3000员工的创造力。到1998年，湖南广电的营收只增长3倍，达到2.5亿，但独立制片人制度之下节目制作能力却提升了27.4倍。制作能力对媒体生死攸关，但是很难被量化，只能从《快乐大本营》《玫瑰之约》的热播中看到端倪，不像营收数字一样可以做绝对客观的横向对比。
湖南卫视的优秀节目不断推出：除了火爆了23年的《快乐大本营》、62.8%收视率的《还珠格格》，还有《爸爸去哪儿》《歌手》《乘风破浪的姐姐》等热门综艺，《走向共和》《雍正王朝》《汉武大帝》等重磅电视剧作品。
湖南卫视能涌现出各种现象级节目，靠的不是重金买入，而是磨合了30年的内容制作团队和团队管理机制。
在节目制作中心，有节目团队与工作室，及综合部、调度部、制片部、演艺部、服化部、导摄部、演播部、内容服务部等支撑保障系统。另外，总编室对编排策略、营销推广、创新变现进行统筹安排。创新研发中心，保证团队创新能力的不断提升。经过30多年的发展，芒果在内容制作上形成了优质闭环，每一个环节都堪称行业楷模。导演、灯光、剪辑、服化造型能力等各方面，芒果超媒都几乎把着行业里的头把交椅。
互联网已经从增量市场变成了存量市场，渠道为王的时代已经过去，内容为王的时代必然开启。拥有自身造血系统的湖南广电与依靠输血的爱优腾之间有着巨大差异，这也是芒果率先盈利的关键。爱优腾的所谓自制内容，大多是依靠重金引入官媒出走的工作人员制作的，作为成熟的制作人，他们的能力毋庸置疑，但价格自然也会水涨船高。主创即便能带走核心团队，但带不走芒果的每一个工种和机制。爱优腾自制内容时间并不长，很难为他们提供强有力的系统能力支撑，内容的天花板也就变得清晰可见。
爱优腾的背后有BAT，但芒果超媒难道没有靠山么？有媒体曾发文章说：烧了千亿的爱优腾，居然败给了芒果一个地方电视台。这句话有对爱优腾的“怒其不争”，但也忽略了国家队几十年的积淀和付出。省广电有事业和企业两重身份：作为一个事业单位，省广电系统关系着本省老百姓的民生娱乐，也关系着政府的权威和面子，上星频道（各省卫视频道）还承担着国家文化走出去的责任使命；作为一个自负盈亏的企业，省级卫视还承担着创造利润、为地方创造税收的责任。
互联网公司虽然财大气粗，但国家队财力也并不差。且不说其它频道和频道组织人员等运营的费用，一个全国性卫星频道在90年代的落地费用大致为5000万元每年。1999年，湖南广电占地2900亩的产业园就已经落成。经过几轮的广电体制改革，每一个国家媒体都是手握广播、电视、电影、文化、旅游、演义等事业板块的巨轮。芒果TV所在的公司芒果超媒，涉及渠道、影视制作、游戏、电商等层面，也只是巨轮上的一个小组成部分而已。
芒果对自己的定位是中国迪士尼，虽然口号并没有深入人心，但业务布局上它的确是做得最充分的。迪士尼采用“轮次收入”盈利模式，从作品到DVD流媒体，到主题乐园，到衍生品的授权、开发、贩卖收入，形成了一个价值开发的闭环。湖南广电是在以上各个环节中功课做得最足的。
虽然事业单位的制度弊端对发展的掣肘不容忽视，但改革已有成效，湖南的成绩正体现着这种效力。2005年湖南卫视的《超级女声》轰动了世界，李宇春登上了美国《时代》杂志的封面。这种影响力是爱优腾至今都无法企及的。“电视湘军”在传媒人才中的感召力依然大于爱优腾，事业单位的光环还是熠熠生辉的。从最近的一系列热播综艺中，也可窥见国家队的创新力。
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结语
近些年，中短视频的崛起成为一股不容忽视的力量，B站是中视频为主，抖音和快手是短视频平台。中短视频的火爆会瓜分长视频赛道上的用户和用户时间，但它们之间的竞争逻辑并不完全相同。中短视频会改变长视频的赛道宽度，但短时间内很难改变长视频赛道的竞争逻辑。
爱优腾向左，想跑出一个具有创新性的商业模式，但目前来看成效并不显著，并且同质化竞争严重。在资本和耐心的比拼下，对内容需求最为直接的腾讯握着巨大流量，极有可能成为企业队的最终胜利者。且未来十年，再出现一个能和腾讯抗衡的公司，几乎不可能。
芒果TV向右，凭借自身造血能力，做成了一个好生意。盈利是对抗时间和周期、积累护城河的良药。虽然在体量上芒果TV和爱优腾还有差距，但随着用户积累，芒果TV极有可能逆流而上。
优酷、腾讯都在努力做内容供应链的数字化改造，无非是为了让生产链社会化，从而弯道超车。但作为一种文化创造，内容从酝酿到上市的流程非常长，各方需要配合的环节多，量化、协同难度很大，短时间内这件事并不容易实现，这留给芒果赶超的机遇。
这两条赛道上的选手，有着完全不同的历史积累，但殊途同归，最后都需要接受时间的检验，才能破土而出。
